"Nuestra fórmula comercial es capaz de competir en un entorno difícil"
Adaptación de la fórmula comercial a las necesidades de cada momento. Con esta máxima Supsa Supermercats Pujol fue pionero en los años setenta en la fórmula del discount y en la actualidad se ha convertido en uno de los máximos representantes del nuevo giro que están dando los establecimientos en persecución de la proximidad. Convertir el producto fresco en una de las secciones principales de sus supermercados es una de las estrategias en esta búsqueda. Y acercarse más al cliente no parece dar malos resultados a Supsa, que ha incrementado sus ventas en un 12%.
¿Podría resumirnos, de forma breve, los principales pasos dados en la historia de Supsa Supermercats Pujol, S.L.?
La empresa se fundó en 1929, cuando Rafael Pujol Sala, padre del actual presidente, adquirió un pequeño establecimiento de comestibles en el centro de Lleida. La empresa fue creciendo y se abrieron nuevas tiendas, hasta que en los años 70, su hijo Rafael Pujol Solanes, hizo una profunda transformación de la empresa adoptando el formato de supermercado discount, que en ese momento suponía una gran innovación. El modelo resultó muy exitoso durante una larga etapa de la historia de la empresa. En los años 80, desembarcó en Lleida el primer hipermercado, que suponía una fuerte competencia para Supsa, a la vez que fueron apareciendo distintas cadenas de supermercados de ámbito nacional. En ese momento la dirección de la empresa se dio cuenta de que competir únicamente en base al precio no podía ser una garantía de supervivencia a futuro, a la vista de un mercado que se hacia cada vez más competitivo y en el que aparecían actores de dimensión nacional e internacional. Nuevamente, se impulsó una transformación en el formato comercial de las tiendas, optando en este caso por una nueva estrategia basada en la proximidad, el servicio al cliente, la calidad de los productos frescos y la innovación. Esta es la formula que prevalece en la actualidad en todas las tiendas Plusfresc.
¿Cómo queda la cúpula directiva tras la renovación y su nombramiento como director general en solitario?, ¿y la distribución accionarial?
La distribución accionarial no se ha modificado. Supsa sigué siendo una empresa de capital familiar, aunque la dirección de la empresa ha vivido un paulatino proceso de profesionalización en los últimos años. Actualmente, existen dos órganos de gobierno en la empresa: En primer lugar el Consejo de Administración, presidido por Rafael Pujol, y en el que están presentes distintos miembros de las familias accionistas. El Consejo de Administración tiene como finalidad definir y hacer el seguimiento de las grandes líneas estratégicas de la compañía. En segundo lugar existe un Comité de Dirección, coordinado por un Director General externo a la familia y formado por los distintos directivos de la compañía. La finalidad del Comité de Dirección es definir y ejecutar las principales decisiones que conforman el día a día de la gestión de la empresa.
¿De qué manera pueden afectar estos cambios a la trayectoria futura de la sociedad?
El nombramiento de un Director General constituye un paso más en el proceso de profesionalización de la compañía. Sin embargo, este proceso se inició ya varios años atrás, con la creación de un Comité de Dirección completamente profesionalizado. El Comité de Dirección está formado por excelentes profesionales, con edades alrededor de los 35 y 45 años, que aportan la energía, entusiasmo y creatividad necesarios para afrontar los retos que nos depara el futuro.
¿Qué facturación han obtenido en el ejercicio 2007?, ¿han notado la disminución en el gasto anunciada durante el último semestre del año pasado?
El año 2007 ha sido un buen año para Supsa. La facturación ha sido de 137 millones de euros, lo cual supone un incremento del 12% respecto al año anterior. Estamos aumentando las ventas no sólo debido a la apertura de nuevas tiendas, sino también cuando comparamos establecimientos ya existentes. Este crecimiento nos hace pensar que nuestra fórmula comercial es capaz de competir satisfactoriamente en un entorno difícil, y que es valorada por un segmento de clientes cada vez mayor.
Durante este año no hemos apreciado una disminución del gasto por parte de nuestros clientes, si bien no descartamos que este hecho ser produzca en un futuro, por lo que es necesario que estemos preparados y con la suficiente solidez comercial y financiera para ello.
¿Con cuantos establecimientos cerraron el ejercicio 2007?, ¿cuál es su distribución provincial?
El ejercicio 2007 se cerró con un total de 69 establecimientos, de los cuales 20 están situados en la ciudad de Lleida, 40 en la provincia, y 9 en provincias colindantes (Tarragona, Barcelona y Zaragoza). Consideramos que es importante disponer de una presencia territorial fuerte en un mercado determinado, en nuestro caso la provincia de Lleida, y al mismo tiempo ser capaces de crecer en localidades colindantes de forma consistente con nuestra estrategia y formato comercial. No se trata únicamente de crecer por crecer, sino de crecer y al mismo tiempo mantener la “esencia” de la empresa que nos hace diferentes frente a nuestros competidores.
¿Cuántos son centros propios y cuántos franquiciados?, ¿qué porcentaje de su facturación proviene de las franquicias?
Disponemos de 22 centros franquiciados, que suponen el 12% del total de la facturación de Supsa.
¿Qué previsión de aperturas tienen para este ejercicio?, ¿dónde estarán situados los nuevos centros?
Nuestro ritmo anual de aperturas está entre los 4 y 6 establecimientos, y en esta línea tenemos intención de seguir durante el próximo ejercicio. Nuestra política de expansión se podría resumir en dos ejes: en primer lugar reforzar nuestro dominio territorial en la provincia de Lleida, y en segundo lugar expandirnos en localidades colindantes que puedan presentar afinidades en la tipología de cliente, como es el caso de la provincia de Tarragona.
¿Piensan incrementar el número de establecimientos franquiciados?
En nuestro caso, el modelo de franquicia funciona en localidades de tamaño reducido, próximas a la ciudad de Lleida, y en las que ubicamos establecimientos de menores dimensiones. Actualmente ya tenemos prácticamente cubiertas todas estas localidades, sin embargo no descartamos la apertura de nuevas franquicias en caso que se diera la oportunidad y esta encajara.
¿Cuál es la inversión presupuestada para la presente campaña?, ¿cuál será su destino?
La inversión presupuestada para el año 2008 es de aproximadamente 5 millones de euros. Al igual que en ejercicios anteriores consideramos que el grueso de la inversión debe recaer en las tiendas, no solo en la apertura de nuevas tiendas, sino también en el mantenimiento, reforma y adaptación continua de las existentes.
¿Cómo definiría a sus centros en cuanto a tamaño, secciones, distribución, etc.?
Disponemos de dos formatos o tipologías de establecimientos: el formato completo y el formato básico. El formato completo lo constituyen establecimientos de unos 800 metros cuadrados, con secciones de frescos atendidas (carnicería y pescadería), servicio de reparto a domicilio y parking. En este tipo de establecimientos tienen especial protagonismo las secciones de frescos, normalmente situadas junto a la entrada de la tienda, y en las que pretendemos ser percibidos como verdaderos especialistas en el producto y ofrecer al cliente un excelente servicio personalizado. El formato básico, normalmente ubicado en localidades de menor población, lo constituyen establecimientos de unos 500 metros cuadrados, donde están presentes todas las secciones, pero en este caso en formato autoservicio.
¿Qué importancia le dan a los productos frescos?, ¿qué porcentaje de su facturación suponen?
Las secciones de frescos son estratégicas para Supsa. Nuestro nombre comercial es Plusfresc, y esto ya da una pista de cuales son nuestras prioridades. En el producto fresco existen multitud de calidades y opciones, por tanto este tipo de producto supone una excelente oportunidad para nosotros en nuestro afán de diferenciarnos en calidad. Por otra parte, somos muy conscientes de que nuestro tamaño de empresa en el sector es pequeño, ahora bien, este menor tamaño supone una ventaja cuando se trata de comprar y vender productos frescos de calidad, ya que nuestra capacidad de selección y control sobre el producto es muy elevada. Por poner un ejemplo, cada día acudimos a tres lonjas de la costa Tarragona para comprar allí directamente el pescado que ponemos a la venta al día siguiente en todos nuestros establecimientos.
¿Tienen sus empleados algún tipo de programa de formación continua?, ¿tienen previsto implantarla en el futuro?
Un pilar esencial de nuestra estrategia es el servicio al cliente, y la formación es imprescindible si se quiere lograr este objetivo. Llevamos a cabo dos tipologías de formación: la formación de nuevas incorporaciones, en la que se hace especial hincapié a los valores y cultura de nuestra empresa., y la formación de actualización, destinada a colaboradores que ya llevan tiempo en la compañía. Cada año elaboramos un plan de formación, donde se definen todos los programas y cursos que recibirán los diferentes colectivos de la empresa durante ese año. Dentro de la formación a nuevas incorporaciones, quiero destacar la creación hace un año de los Centros de Formación. Se trata de unas pocas tiendas que realizan, además de su función normal, la función de formar a personas contratadas en previsión a futuras necesidades de personal. Los Centros de Formación son especialmente necesarios cuando se trata de formar a profesionales en productos frescos, por ejemplo carniceros/as y pescaderos/as, pues cada vez resulta más difícil encontrar este personal ya formado en el mercado. Invertimos una cifra muy considerable en formación, lo cual es coherente con nuestra estrategia de ofrecer un excelente servicio al cliente.
¿El cliente de sus supermercados busca calidad y buen servicio, o solamente precio?
Nuestro cliente busca calidad en los productos frescos, variedad de surtido y de marcas en producto envasado, una experiencia de compra positiva y agradable, y un servicio honesto y personalizado. El precio evidentemente es importante, y debe ser el adecuado en línea con aquello que se está ofreciendo, pues no podemos estar fuera de mercado. Sin embargo, pensamos que no es la única variable que valora nuestro cliente en el momento de tomar una decisión de compra.
¿Qué valor añadido ofrecen sus centros para distinguirse de la competencia?, ¿cree que sus clientes valoran de forma positiva el servicio que reciben en sus establecimientos?
En el centro de todas nuestras decisiones tenemos siempre presentes 3 compromisos. Estos 3 compromisos los llevamos al extremo, yo diría que de forma radical, y en ellos se fundamenta lo que es nuestra filosofía de empresa o estrategia para diferenciarnos de la competencia:
El primero es el compromiso con los clientes. Pensamos que el cliente tiene derecho a ser atendido de forma profesional, amable y personalizada. Tiene también derecho a no ser nunca engañado, en el más amplio sentido de la palabra. En cuanto al punto de venta, intentamos cuidar todos los detalles, por pequeños que sean, para que el cliente pueda hacer la compra en un entorno confortable y que su experiencia de compra sea recordada como algo positivo. Para ello es fundamental la actitud y el compromiso del personal de las tiendas.
El segundo es el compromiso con la calidad de los productos. Como ya he comentado, damos especial relevancia a la calidad y origen de los productos frescos. Nuestro tamaño reducido nos permite controlar de forma muy cercana toda la cadena de suministro desde la compra hasta el punto de venta. En cuanto al producto envasado apostamos por ofrecer una amplia variedad de productos y marcas.
El tercero es el compromiso con nuestro entorno. Hoy en día en todas partes se habla de la responsabilidad social corporativa y del medioambiente, puesto que realmente son aspectos que la sociedad cada vez valora más e incluso exige en las empresas. En Supsa ya hace años que empezamos a tomar iniciativas en este sentido como la gestión de los residuos que generamos, o bien la aportación a causas sociales de nuestro entorno más cercano, en este caso la ciudad de Lleida.
¿En que consiste la fórmula comercial de Sunka?
El año 2001 se inauguró Sunka, un nuevo concepto de supermercado que quiere aportar nuevas soluciones a las preocupaciones de la vida cuotidiana.
Sunka, expresión japonesa que quiere decir “tomate un tiempo para ti, que vas muy agobiado”, es un nuevo concepto pensado partiendo del reconocimiento de que hoy hay nuevas maneras y estilos de vida. Esta dirigido de manera especial a aquellas personas que disponen de poco tiempo y a la vez han de prestar atención a diversas responsabilidades (casa, familia, trabajo, hijos, etc.)
La síntesis de lo que Sunka propone queda reflejada en el siguiente eslogan: “La vida diaria puede ser diferente”
Entrar en Sunka supone desacelerarse, aunque se tenga que hacer la compra y se tengan que resolver los problemas ordinarios. En un entorno innovador y muy agradable se pueden solucionar cuestiones que hasta ahora exigían ir a sitios diferentes (revelado de fotos, tintorería, reparación de electrodomésticos, arreglar la ropa, reparación de zapatos, etc.), encontrar también menús diarios ya cocinados. Todo esto dejando a los niños en la guardería supervisada que hay en la misma tienda. También dispone de una zona de descanso con revistas y prensa. En síntesis, es un supermercado que no parece un supermercado donde la obligación de “hacer la compra se convierte en una oportunidad para desconectar del ajetreo de la vida cotidiana”.
¿Disponen de marca de distribuidor? Si es así, ¿qué porcentaje de su facturación supone?
Disponemos de la marca propia Alteza, que nos ofrece nuestra central de compras, Euromadi. La marca propia tiene su posicionamiento y atiende determinadas necesidades que también debemos cubrir. Ahora bien, nuestro tipo de cliente valora la variedad de productos y de marcas, por lo que nosotros apostamos por ofrecer toda esta variedad, sin dar a la marca propia un protagonismo mayor que al resto de las marcas de fabricante. Se trata en definitiva, de una marca más, a un precio muy atractivo, y que en la actualidad supone aproximadamente el 6% de nuestra facturación.
¿Qué número de referencias tiene por lo general un establecimiento de su cadena?, ¿de qué sectores principalmente?
En las tiendas de formato completo, de unos 800m2, disponemos de aproximadamente 8850 referencias, de las cuales un 73% pertenecen a producto envasado, y el resto a producto fresco de carnes, pescados, fruta y verdura, y panadería. A pesar de que nuestras tiendas son de proximidad, y con un tamaño muy inferior al de un hipermercado, intentamos introducir en ellas un amplio número de referencias, aun a sabiendas del coste logístico y de gestión que ello supone, ya que es importante para cada cliente la posibilidad de escoger aquella variedad de producto y marca que más les satisfaga.
Por el momento se han decantado por un crecimiento totalmente orgánico con diez aperturas en los últimos dos años, sin embargo las operaciones de compra y la concentración de los operadores han sido las notas dominantes durante 2007 ¿están abiertos a formar parte de algún tipo de operación en el futuro o su apuesta pasa por desarrollar su modelo de negocio?
Nuestra apuesta pasa por desarrollar nuestro propio modelo de negocio. Tenemos una estrategia basada en la diferenciación y una cultura de empresa muy especifica. Como es lógico en el mundo empresarial, no hay que descartar nada a priori. Sin embargo, y en nuestro caso, pensamos que no serviría de nada crecer si ello implicara un retroceso en los puntos fuertes de nuestra estrategia comercial. En ocasiones, las operaciones de compra fracasan por el choque cultural que supone el intento de unir equipos con mentalidades y formas de trabajo muy dispares.
¿Qué valoración hace de esta tendencia a la concentración que se está observando en el sector de la distribución alimentaria?
Es un proceso similar al que también ocurre en otros sectores. El tamaño es una fuente de economías de escala, y dota a las empresas de una mayor capacidad de negociación, por lo que es lógico que muchas cadenas opten por este camino. Desde el punto de vista del sector, considero positivo el hecho de que coexistan empresas de distintos tamaños y formatos, cadenas grandes y cadenas pequeñas, puesto que cada una de ellas aporta su particular estrategia y oferta de valor al consumidor final, todo ello en beneficio de la innovación y el desarrollo del propio sector. Por otra parte, desde el punto de vista del consumidor, una excesiva concentración podría ser perjudicial, si se llegara a dar el caso de que unas pocas empresas estuvieran en situación de dominar una porción muy importante de todo el mercado.
Una de las principales operaciones de concentración llevadas a cabo durante el año pasado afectó directamente a Cataluña, con la compra del operador local Caprabo por parte de Eroski, ¿cómo cree que puede afectar esto a la distribución dentro de su zona de influencia?, ¿y dentro de la distribución en Cataluña en general?
Esta por ver. El Grupo Eroski es una gran empresa que hace las cosas bien. Asimismo dispone de un modelo de cooperativa muy interesante que de alguna manera intentará trasladar a Caprabo. En la zona de Lleida y en Cataluña en general esta operación no debería suponer una mayor concentración, puesto que su presencia aquí no era muy significativa.