Entrevista a Luis López, director general de Musgrave España

 

En esta empresa hay un antes y un después de la compra de Musgrave de lo que era el negocio entonces llamado Dialsur, en el año 1994, momento en el que yo me incorporo a la empresa. La adquisición fue un tanto atípica, ya que el negocio siguió manteniendo la autonomía e independencia respecto de la matriz irlandesa, de hecho, se mantuvo la totalidad del equipo de gestión existente, hasta que en 1999, se incorporó John Kelly, hasta ese momento, director comercial de Musgrave Irlanda, como director general de la compañía, que lo fue hasta el año 2002. Mantuvimos la denominación social de Dialsur hasta el año pasado, en el que el Grupo Musgrave decidió unificar la denominación social de todas sus divisiones. Así, desde Abril de 2008 Dialsur, pasó a llamarse Musgrave España. Desde el año 1994, Musgrave España ha pasado de facturar unos 70 millones de euros a cerca de 200 millones el pasado año. Se ha avanzado de forma importante en la estrategia de la compañía hacia la franquicia y nos hemos consolidado como uno de los principales operadores regionales, tanto en el sector mayorista, como en el de supermercados.

 

El premio “Alfil” a la calidad ha supuesto por un lado una agradable sorpresa y una motivación muy importante en nuestro trabajo diario, ya que una organización profesional que aglutina a las empresas del sector de servicios más relevantes de la provincia de Alicante, ha considerado que somos merecedores de este reconocimiento por nuestra apuesta decidida por el producto fresco, por el servicio y, también, por nuestro enfoque en un modelo de negocio diferente, como es el de la franquicia rentable y sostenible. Lo que se ha premiado con el Alfil son esas dos facetas, desde el punto de vista del consumidor, la calidad del servicio y producto que le estamos ofreciendo y desde el punto de vista del franquiciado, la calidad del negocio que le estamos ofreciendo

 

Musgrave España está integrada en el Grupo Musgrave, pero hemos de decir que funcionamos con un alto nivel de autonomía. Desde mi punto de vista las aportaciones más importantes están siendo la claridad sobre la estrategia ganadora a seguir en el mercado de supermercados: la franquicia. Así mismo, la pertenencia al grupo nos está ayudando a la sistematización de los procesos y, también, a través de los distintos foros creados en el Grupo, a compartir las mejores prácticas en las diferentes áreas que integran el negocio. Obviamente, hay similitudes, algunas muy generales y otras más particulares. Yo mencionaría fundamentalmente, los problemas que presenta la economía en general y de las familias en particular y lo exitoso del modelo de franquicia, incluso frente a grandes empresas multinacionales, como es el caso de Tesco o en competencia actualmente con los “discounts”. Pero hay también diferencias básicas, tal y como es el concepto de compra, donde el producto de alto valor añadido tiene una participación muy importante (p.e. comidas preparadas), el elevado nivel de precios, la flexibilidad desde el punto de vista regulatorio (salvo para alcoholes) y la propia estructura de la ciudad, que hace que hayan dos modelos de tienda muy diferenciadas, la tienda de conveniencia y el supermercado de compra semanal.

 

Pues todo lo ya mencionado en el punto anterior y además, un amplio surtido de producto de importación para dar servicio a los clientes extranjeros. Entre este número de artículos destacan los que nos llegan desde el Reino Unido (a través del grupo Musgrave) con una marca de propia: Budgens.

 

Aún en este entorno económico de crisis, en Musgrave España hemos comprobado un comportamiento muy irregular en los diferentes meses de este año, con un mes de enero donde las ventas fueron similares a las del pasado año, y un mes de febrero (con un día menos de venta frente a 2008) que ha sido un mes duro para la venta, y los meses de Marzo y Abril no han sido realmente comparables, por el hecho de que la Semana Santa (muy importante para nosotros) no coincide en fechas. No obstante, este periodo vacacional, que nosotros consideramos el primer test de cara al periodo veraniego, nos ha arrojado buenas cifras, con un comportamiento excepcional en áreas urbanas y similar al año anterior en zonas costeras. Haciendo un posible balance total del año en curso, prevemos que las ventas a superficie comparable podrían caer en el entorno del 2% y que el aumento en ventas ha de venir de la mano de nuevas aperturas. En cuanto a la recuperación, creo que será difícil ver un ligero repunte antes de noviembre de 2009.

 

Dividiríamos el comportamiento del consumo en tres áreas fundamentales. Por un lado el consumo mayorista, donde este año estamos manteniendo la cifra de ventas del año anterior, a pesar de los evidentes problemas del sector de la hostelería. Nuestro éxito está basado fundamentalmente, en un plan de cercanía y de trato individualizado a todos nuestros clientes. Por otro lado, los supermercados de ciudad o poblaciones del interior, que están soportando bien la crisis, con un enfoque clarísimo en la cercanía y en la insuperable relación calidad precio de nuestros productos frescos. En estas tiendas se observa un aumento en la frecuencia de compra, pero una reducción en la compra media, motivado por el mayor peso de la marca propia, la bajada de precios y porque el consumidor prescinde de algunos artículos de alto precio, como droguería y perfumería. Por último, los supermercados de costa están siendo los más afectados, entendemos que principalmente motivado por la reducción de clientes potenciales británicos. Desde este invierno pasado debido a la caída en la cotización de la libra respecto del euro, muchos de ellos han regresado al Reino Unido o sencillamente no han venido.

 

La venta total de los establecimientos de Musgrave España (supermercados y cash & carry) y sus asociados franquiciados ascendió en el año 2008 a más de 211 millones de euros, de los que aproximadamente un 60% es venta minorista y un 40% es venta mayorista.

 

Las principales medidas, alineadas con nuestra estrategia de enfoque en producto fresco, han sido el concentrar nuestra actividad promocional en las secciones de carne, fruta, panadería y, en general, aquellas que se compran de forma diaria. Además, el mantener los mostradores supone que nuestros clientes pueden comprar la cantidad que necesitan, sin obligarles a comprar una bandeja donde la cantidad ya está establecida. Podríamos decir que nuestro lema es “Compra lo que necesites al mejor precio”.

Por supuesto, en el resto de productos, nos hemos adaptado a la evolución de precios a la baja y para poder dar soporte a esto hemos puesto en marcha un plan de ahorro de costes que contiene medidas que nos van a permitir ahorrar 1,5 millones de euros aproximadamente. Parte de este ahorro está yendo también destinado a ayudar a nuestros franquiciados a mantener la rentabilidad de su negocio, aún en este entorno de caída del consumo.

 

Para nuestros establecimientos el producto fresco es fundamental y eso se nota tanto en la calidad del propio producto, como en el servicio que proporcionamos al consumidor a través de los mejores profesionales de venta asistida en carnicería, charcutería o pescadería y en que nuestro enfoque promocional es hacia todos estos productos que son los que se compran de forma diaria. Además, en la zona de Levante, somos el operador con mayor participación del producto fresco en nuestras tiendas. A nivel de estructura, tenemos gestores de producto especializados en el producto fresco, plataforma de distribución que ayudan a que el producto esté en todos nuestros establecimientos en las mejores condiciones, monitores que forman a nuestros profesionales para dar el mejor servicio, el ambiente de tienda y las instalaciones adecuadas para que todo esto se transmita al público y por supuesto, trabajamos con los mejores proveedores en el mercado, para que nos acompañen en este viaje a la mejor relación calidad precio.

 

Nuestras marcas propias son “Cuatro Estaciones” para el formato de uso doméstico y “Dialsur” para productos de grandes formatos de venta en los Cash & Carry. Adicionalmente, al ser miembros de la mayor central de compras española, Euromadi, trabajamos un amplio surtido de productos con marcas propiedad de la central entre las que destaca “Alteza”. Por último, hemos establecido convenios de colaboración con determinados proveedores, para el uso de algunas de sus marcas en semi-exclusividad que posicionamos en nuestros lineales como si de la marca propia se tratase.

La participación de la marca propia sobre el total de nuestra venta (fresco incluido) es del 15% en valor, habiendo crecido durante el año 2008 en más del 20%. Además, observamos que esta tendencia al alza se está manteniendo durante este año 2009. Nosotros estamos trabajando con la hipótesis de alcanzar un 25% de participación de la marca blanca.

Desde mi punto de vista, es necesario dar al consumidor la opción de poder comprar un producto de calidad a un precio muy asequible, pero siempre como opción, no como una imposición. Por tanto, además de las más de 1.000 referencias de marca propia, en nuestros establecimientos mantenemos la presencia de las principales marcas nacionales líderes en el mercado del consumo.

 

Creo que su pregunta tiene un enfoque muy certero al preguntar por su impacto en el largo plazo. A corto plazo, la guerra de precios beneficia al consumidor, ya que tiene la opción de comprar a mejores precios, ayudando a reducir su gasto en alimentación.

También a las empresas nos está obligando a trabajar en revisar nuestros costes de estructura, de procesos, etc, de forma que podamos reducirlos para dar soporte a esta bajada de precios, sin unas consecuencias excesivas en nuestras cuentas de resultados.

No obstante, la guerra de precios llevada al extremo, va a generar problemas de rentabilidad que deberán ser compartidos entre distribuidores y fabricantes y que podrán llegar a suponer problemas de viabilidad para algunas empresas, lo que supondrá, a la larga mayor desempleo y por tanto, menos renta en poder del consumidor. Como conclusión yo diría que estamos a favor de un entorno de precios contenidos y competitivos, pero no a favor de una espiral de guerra de precios.

 

La estrategia del Grupo Musgrave en todos los países en los que opera es la misma, trabajar con empresarios independientes. Esto es así porque se ha demostrado que el modelo combinado de empresario independiente (franquiciado) y socio franquiciador es más eficiente, en términos de venta y de costes, que el modelo de tienda propia. Además, la franquicia permite una cercanía y un compromiso elevado con la comunidad en la que la tienda se encuentra inmersa. De momento nosotros estamos trabajando porque la rentabilidad del franquiciado sea en torno a un 3% del volumen de venta, ese es nuestro objetivo para el franquiciado.

El año pasado se franquiciaron 7 tiendas propias, con un volumen anual de ventas superior a los 20 millones de euros. Entre ellas se encontraban los mayores supermercados en términos de venta. Además en el año 2009 las ventas de las tiendas franquicidas ya superan a las de las tiendas propias. La idea es continuar con este proceso de franquicia, el objetivo que tenemos para 2009 es franquiciar otras 10 tiendas de las que tenemos en cartera, y tener prácticamente finalizado el proceso en el año 2010. Digo prácticamente finalizado porque tenemos tiendas que hoy por hoy no son rentables para un franquiciado. Ahora estamos en el proceso de hacerlas rentables antes de poder dar el paso para hacerlas franquicias. Es posible que a finales del año 2010 tengamos tres o cuatro tiendas en cartera que no hayamos podido franquiciar. También, dentro del proceso de expansión, habrá tiendas que tenemos que abrir nosotros asumiendo ese riesgo inicial de ver qué pasa con la tienda antes de ponerla en venta al franquiciado. Con lo cual es un proceso que no va ha acabar nunca en al 100% pero sí en un 95%.

 

Dentro de nuestro plan de negocio a tres años, el horizonte temporal para la finalización de este proceso es 2011, si bien es cierto que el grueso del proceso estará finalizado en 2010.

Los últimos datos de las consultoras muestran una reducción en la inversión en franquicia de un 40% ¿Se ha notado esto en el proceso que está llevando a cabo Musgrave?

El inconveniente que tuvimos nosotros al inicio de todo el proceso era que la capacidad de endeudamiento de nuestros franquiciados no era excesivamente elevada, por lo que tuvimos que recurrir a ser nosotros la fuente de financiación. Para ello, nosotros establecemos el precio de venta de las tiendas existentes con un modelo de cash-flow, y en función una serie de años de cash flow le ponemos el precio a la tienda. A partir de aquí, estamos pidiendo al franquiciado entre un 15 y un 20% del precio de la tienda, que es la financiación que él tiene que buscar. El resto lo estamos financiando nosotros a un plazo de unos 7 años aproximadamente. Esto, que en principio nos desencajaba nuestros planes porque lo que queríamos era vender la tienda y que fuera el franquiciado, junto con una entidad financiera, quien soportara esa financiación, no lo pudimos hacer porque la banca estaba apostando por el tema de la construcción y no por un negocio de este tipo. Ahora que hay restricciones de crédito, nosotros seguimos con nuestro modelo y la diferencia no la estamos notando. De hecho, para las 10 tiendas que queremos franquiciar este año ya tenemos los candidatos. Por tanto, hemos iniciado ya el proceso de selección de candidatos, que es un proceso exhaustivo. Las claves de este proceso son la selección del franquiciado, la remisión de la documentación de venta a Irlanda para su aprobación, la obtención de la financiación y el plan de formación, que suele ser de 2 a 6 meses, en función de la experiencia que tenga la persona dentro de nuestro sistema. Si es un empleado nuestro el periodo de formación es más corto y está enfocado a temas empresariales (gestión de personal, gestión financiera, etc.), y si es alguien que se incorpora a la empresa, además de eso, tiene que conocer los sistemas con los que nosotros trabajamos dentro de la casa.

 

Nosotros nos estamos moviendo en los últimos años en 4 o 5 aperturas al año, que son dos-tres tiendas de la marca Super Valu, tiendas que van de los 800 a los 1.000 m2 aproximadamente, y otras tres tiendas de cercanía, lo que llamamos Dialprix, tiendas que están en torno a los 400 o 500 m2. Además de estos nuevos puntos de venta, lo que estamos tratando es incorporar independientes a nuestro sistema, dentro de la franquicia. En este caso, además de evaluar el tamaño del establecimiento del candidato independiente, también evaluamos el compromiso que quiere adquirir. Dialprix o Super Valu exigen una fidelidad de prácticamente el 100%. El modelo de franquicia Dicost es un modelo un poco más laxo, por tanto, aunque tengas los metros necesarios para entrar como Dialprix si no tienes la intención de mantener unos niveles de fidelidad importantes, pues no puedes entrar en este modelo, puesto que el compromiso es mutuo.

 

Entendemos que con una población superior a los seis millones de personas, esta área todavía tiene hueco para permitirnos crecer al menos durante los próximos 4 o 5 años. En principio vamos a mantener este ámbito geográfico. Esto no quita que podamos desembarcar un poco más en la zona de Almería. Realmente, si quitamos Alicante, Torrevieja y Elche, tres ciudades importantes para nosotros, el resto lo tenemos bastante por explotar todavía. Teniendo en cuenta que el mercado está primando un poco más las tiendas de cercanía, seguramente porque te gastas sólo lo que necesitas en el día, pues yo creo que aún nos queda bastante hueco en grandes ciudades para poder seguir abriendo tiendas de 400 a 500 m2. Con lo cual, los próximos cuatro o cinco años yo no veo que vayamos a salir de ése área geográfica.

 

No excluimos la posibilidad de apertura de algún establecimiento que nos haga completar nuestra presencia geográfica. No obstante, ya cubrimos de forma adecuada la Comunidad Valenciana y Murcia y quizás nos falte por cubrir el sur de Murcia y la provincia de Almería. No obstante, nuestras inversiones fundamentales en la división de Cash & Carry van a ir enfocadas a reforzar nuestra presencia en la hostelería, fundamentalmente con el producto fresco y el servicio, en los puntos ya existentes. También, una parte importante de las inversiones van a ir destinadas a mejorar la comodidad de compra en nuestros establecimientos.

 

Entiendo que la proliferación de empresas de distribución, y el crecimiento continuado de la superficie comercial en esta región ha venido de la mano al ser una de las zonas de España con un mayor crecimiento, en parte debido al turismo. Esto da como resultado un aumento del consumo potencial y, por tanto, supone un interesante atractivo para todos los operadores nacionales y multinacionales. Por otro lado, que empresas como las mencionadas sean originarias de la zona no va a tener una repercusión importante desde ahora, ya que ambas están creciendo en otras regiones de España y no sólo en la Comunidad Valenciana. Además, y más importante, creo que empresas como Musgrave España, hemos sido capaces de encontrar nuestro nicho de mercado en un entorno extremadamente competitivo y estamos teniendo éxito en este intento.

 

Recordar que la apuesta por el producto fresco y el modelo de franquicia es el alma de nuestra empresa. Que entendemos que sin variar nuestro enfoque, aun adaptándonos a la situación de crisis, podremos salir reforzados de la misma. Sólo me queda por agradecer el interés que su revista ha mostrado por Musgrave España.